Ilustrasi: technotalks.com

Muzio hadir untuk memuaskan kebutuhan gaya hidup orang kaya. Produk-produk multimedianya berkelas premium dilengkapi garansi asli dan asuransi gratis.

Oleh Sigit Kurniawan

PASAR MULTIMEDIA tidak pernah berjalan mundur. Teknologi pun semakin memanjakan konsumen. Sementara pasar di kelas premium kian menjanjikan. Ceruk pasar yang memburu produk-produk berteknologi tinggi, mahal, dan eksklusif memang kian berkembang. Tengok saja, selama ini cukup banyak konsumen Indonesia yang gemar memburu barang-barang high-end ke luar negeri.

Melihat potensi pasar itulah, Muzio hadir untuk menjawab kebutuhan masyarakat kelas atas. Terutama kebutuhan gaya hidup konsumen modern akan teknologi mutakhir. “Muzio adalah sebuah multimedia lifestyle center yang mengusung pengalaman berbelanja secara revolusioner akan produk-produk multimedia kelas premium dengan fasilitas total peace of mind,” kata Jeffrine Kesuma, Direktur PT Muzio Multimedia.Toko ritel ini didirikan oleh Steven Kesuma, adik kandung Jeffrine, yang bermimpi memiliki high-end electronic store yang memenuhi kebutuhan konsumsi dan gaya hidup orang kaya. “Customer kelas atas berbelanja tidak hanya mencari produk elektronik multimedia mutakhir, tapi juga produk dan pengalaman eksklusif yang mendukung status dan gaya hidup mereka. Nah, kami menghadirkannya di sini,” ujar Jeffrine.

Muzio secara resmi dibuka pada 7 Juni 2007 di Plasa Senayan, lantai 3. Tagline-nya “multimedia lifestyle solution”. Ritel ini mengusung konsep unique shopping experience yang didukung oleh produk-produk top priority brands, teknologi tinggi, dan value added services.

Sejalan dengan itu, target pasar mereka adalah konsumen kelas atas Indonesia yang membutuhkan kenyamanan dalam berbelanja, high profile, melek teknologi, eksekutif muda, dan yang berpenghasilan minimal Rp 45 juta per tahun. Memang, jumlah konsumen kelas high-end yang fokus pada merek dan produk kelas atas tidak banyak, hanya sekitar 4%. Tapi segmen ini menjanjikan potensi margin yang besar dan relatif tidak sensitif terhadap harga.

Dari sisi produk, Muzio sangat selektif. Hanya produk-produk kelas premium, top priority brands, top global brands, dan berteknologi terkini yang dipasarkan di outletnya. “Jangan samakan Muzio dengan outlet elektronik lain yang mencampurkan produk kelas atas dengan produk lainnya dan membuat konsumen bingung memilih. Inilah diferensiasi kami,” tandas Jeffrine.

Kategori produknya meliputi ponsel, TV Plasma, notebook, audio system, digital still cameras, digital camcorders, smart printers, dan sebagainya. Mereknya antara lain Nokia, Sony, Toshiba, Hewlett Packard, Apple, Samsung, Canon, dan Kodak. Setiap produk disusun sesuai kategori tersebut. Ini memudahkan konsumen dalam memilih produk. Muzio juga menyediakan fasilitas digital workshop. Bagi yang ingin mencari LG Prada dan notebook kelas tinggi, tidak perlu pergi ke Singapura karena produk setingkat itu ada di sana.

Bukan itu saja, konsumen Muzio juga dimanjakan dengan benefit seperti garansi keaslian produk sekaligus asuransi gratis. Mereka menyediakan free insurance untuk produk utama seperti mobile phone, laptop, kamera, printer, dan LCD. ”Jika konsumen tidak sengaja merusakkan produk itu atau hilang dicuri orang, mereka akan mendapat ganti sesuai dengan asuransi produk yang ia beli,” katanya.

Sistem pembeliannya bisa tunai maupun kredit. Dalam hal ini, mereka bermitra dengan bank-bank besar seperti BCA, Mandiri, Citibank, dan BNI. Sebelum melakukan transaksi, pelanggan bisa menjajal produk yang ingin dibeli. Muzio juga menyediakan layanan purnajual dengan customer service yang siap sedia di  outlet selama office hour. Di sana, para pengunjung akan dilayani sekitar 33 SPG yang sudah dipersiapkan secara khusus dengan product knowledge. Selain itu, disediakan personal advisor untuk membantu calon pembeli memperoleh produk yang diharapkan.

Di outlet, disediakan e-catalog, semacam layanan offline bagi konsumen yang mau mengetahui detil produk yang ingin mereka beli. Outlet seluas 500 meter persegi ini dikemas dengan gaya pop, modern, dan elegan. Didukung dengan desain interior dan warna yang sangat mendukung kenyamanan.

Di sana terpajang pula berbagai media informasi, baik berupa POP (point of purchase) maupun digital advertisements dengan LCD/Plasma TV. Tersedia pula demo units untuk produk. “Sistem e-commerce atau online shopping sedang dalam penggarapan. Dalam waktu dekat, kami akan membuka sistem online sambil mengoptimalkan fungsi website kami,” imbuhnya.

Dari sisi harga, Jeffrine mengaku sangat kompetitif. “Kami mengikuti apa yang dari prinsipal. Dan kami lebih fokus pada value added services,” katanya. Pilihan lokasi pun tidak sembarang. Plasa Senayan dipilih karena sesuai dengan captive market-nya, yakni kelas A sampai A+. Konsep manajemennya juga sangat komit dengan layanan berkualitas tinggi. “Plasa Senayan selain mal terbesar kelas atas, lokasinya sangat sentral dan banyak apartemen di sekitarnya. Juga tidak terkena 3-in-1,” cetusnya.

Sementara ini, promosi dilakukan melalui selected magazine, iklan di koran, serta kerja sama dengan bank-bank besar, fashion retailer, dan sebagainya. Selain itu, mereka juga menggelar marketing campaign bersama prinsipal maupun pemilik merek serta program promo dan eksibisi mal.

Saat ini, volume pengunjung Muzio rata-rata 100 orang lebih pada weekdays dan 200 orang lebih pada weekend. “Penjualan kami semenjak launching sampai sekarang sudah sangat progresif. Kami semakin optimis karena investasi bisnis ini cukup besar,” tandas Jeffrine.

Ke depan, Muzio sudah berancang-ancang untuk membuka outlet di kota-kota besar. “Rencananya, tahun 2008, kami sudah buka outlet baru. Lokasinya masih kami survei dengan teliti,” katanya.

@ Pernah dimuat di Majalah Marketing edisi November 2007

Ilustrasi: cikopi.wordpress

Dengan mengusung bendera lokal, Bengawan Solo Coffee nekat “bertempur” di bisnis kopi yang ramai dengan merek-merek asing. Kini, sudah ada permintaan waralaba dari mancanegara. Seperti apa sepak terjangnya?

Oleh Sigit Kurniawan

BISNIS KOPI  kian marak. Di berbagai sudut jalan di kota besar terserak kedai-kedai kopi dengan beragam merek. Baik merek lokal maupun internasional. Eksistensi kopi seolah abadi. Di setiap peradaban, kopi selalu ada.

Di tengah bisingnya bisnis kopi itulah, Ipeng Widjodjo memberanikan diri memutar roda bisnis dengan bendera Bengawan Solo Coffee pada 18 Mei 2003. “Secara tidak sengaja, kami hadir satu tahun satu hari setelah kedai Starbucks dibuka pertama kali di Indonesia,” katanya.Kecintaannya pada kopi tidaklah turun dari langit. Ipeng memang dibesarkan dari keluarga juragan kopi. Orangtuanya berbisnis kopi, tepatnya trading biji kopi, selama 30 tahunan. Dari merekalah Ipeng memperoleh pengetahuan tentang kopi. Namun, pada awal tahun 2000, harga kopi dunia anjlok. Marjin menjadi tipis sekali.

“Menyikapi hal itu, kami memikirkan konsep bisnis kopi yang lebih menguntungkan. Akhirnya, kami memilih konsep bisnis kedai kopi. Pertimbangannya, kopi sudah menjadi bagian dari gaya hidup zaman sekarang. Ada banyak nilai tambah dan marjinnya lumayan,” lanjutnya.

Merek “Bengawan Solo” sengaja dipilih karena Ipeng ingin mengibarkan bendera lokal. Dengan merek ini, Ipeng optimis kedai kopinya bakal mudah dikenali orang. Apalagi masih jarang ada merek lokal di bisnis ini. Selain itu, nama Bengawan Solo sudah populer di banyak kalangan, termasuk mancanegara, karena lagu Bengawan Solo gubahan seniman Gesang. Bahkan, pada awal-awal tahun mereka berdiri, sudah ada stasiun televisi swasta Jepang meliput kedainya. “Seperti halnya Sungai Bengawan Solo yang mengalir panjang, kami berharap Bengawan Solo Coffee mempunyai masa depan yang panjang dan bisa dikenal di mana pun,” katanya.

Kedai pertama dibuka di ITC Kuningan. Kedai tersebut merupakan langkah awal sebelum menjajaki wilayah mal. “Kebetulan mal ini sangat ramai. Lebih-lebih kopi sudah sangat populer. Kami bermain di harga dan cita rasa. Kami optimis keduanya sangat mengena,” imbuhnya.

Namun, tidak ada usaha bisnis yang berjalan lurus tanpa mengenyam suka dan duka dalam menembus pasar. Apalagi pasarnya sudah disesaki banyak pemain. “Pertama kali, kami berusaha meyakinkan customer untuk mencoba sendiri. Ini sebuah coffee brand yang dibilang baru. Kami mengusahakan setiap kedai ramai dengan pengunjung. Orang lebih terdorong mampir kalau kedai itu dipadati pengunjung. Maka, initial opening kami bikin semeriah mungkin,” ungkap Ipeng.

Dari sisi produk, Bengawan Solo hampir sama dengan international coffee shop lainnya. Sebagian besar berbasiskan espresso yang tersaji dalam bentuk panas dan dingin dalam beragam gaya. Sebut saja Black Coffee, Vietnamese Milk Coffee, Cappucino, Caramel Latte, Hazelnut Latte, Vanila Coffee. Ada juga dalam bentuk ice blended, seperti Original Ice Poppucinno, Cookie’n cream, Brandy Cookies, dan menu favorit The Ultimate.

Selain itu, Bengawan Solo menyediakan camilan yang cocok sebagai pendamping kopi. Camilannya berupa camilan khas Jawa, seperti pisang goreng, singkong goreng, risoles, lemper, dan sebagainya. Tak hanya itu, disediakan pula minuman non-kopi, seperti Hot Chocolate, Hot Green Tea, OJ Shake, Wild Strawberry, Iced Tea Tarriikk, dan sebagainya.

“Inilah pembeda dengan kedai-kedai kopi lainnya. Target kami adalah anak-anak muda yang sudah masuk ke lifestyle. Variasi-variasi kami butuhkan untuk mendukung lidah orang muda yang doyan variasi rasa,” katanya.

Dua tahun silam, Ipeng menggandeng patner untuk menggodog konsep hospitalitas. Baginya, kedai kopi harus senyaman mungkin dan punya multifungsi. Tidak hanya untuk minum, tetapi juga untuk kencan, rendezvous, jeda dari kesibukan, atau lobi-lobi bisnis dalam suasana santai. Konsep hospitalitas mereka terjemahkan dalam bentuk servis yang memuaskan.

Soal SDM, Ipeng memasang standar minimal lulusan SMA, menjalani training selama lima hari untuk basic knowledge, berlanjut training satu minggu untuk praktik. Sampai sekarang, Ipeng berhasil merekrut karyawan sekitar 90 orang.

Salah satu kekhasan dari Bengawan Solo adalah paduan antara aksen modern dan tradisional. Ipeng mencoba mengawinkan dua sisi yang sering bertolakbelakang ini. Hasilnya justru sebuah kedai elegan di mana konsumen masih bisa menikmati gaya hidup modern dengan sentuhan-sentuhan tradisional. Sentuhan tradisional dibuat dengan desain interior kedai seperti ornamen batik, suvenir-suvenir khas Jawa, dan sebagainya. Lagu-lagu pengiring pun dipilih yang mewakili dua nuansa tersebut. Misalnya keroncong populer, jazz tradisional, dan instrumental yang cocok dengan target pasar.

“Fokus kami tetaplah high quality product dan good service. Kami sudah punya pengalaman puluhan tahun soal kopi. Mulai dari pemilihan biji kopi sampai seleksi biji kopi masih kami lakukan sendiri. Karena kopi ini adalah kopi lokal, kami menyuguhkannya dengan harga ekonomis bagi semua kalangan masyarakat,” katanya.

Ipeng berharap semua kalangan masyarakat Indonesia bisa masuk dalam gaya hidup kopi ini. Meski orang muda tetap menjadi sasaran utama. Bahan bakunya diperoleh dari negeri sendiri dengan tipe kopi Arabica yang terbaik. Sedang, dari sisi kemasan, Bengawan Solo Coffee memakai kemasan internasional yang bisa langsung dibawa pergi dan aman bagi kesehatan.

Sebagai bagian dari strategi harga, Ipeng menerapkan konsep terjangkau. Boleh dibilang hampir setengah dari harga produk di kedai kopi merek internasional. Range harganya dimulai dari Rp 7.500-23.500. “Hal ini didukung karena banyak proses swadaya. Dari pemilihan biji kopi sampai mengolahnya menjadi minuman. Ini sangat mengirit ongkos. Kami mengusung one pricing policy untuk semua mal. Tidak ada pengkelasan harga,” katanya. Setelah tiga bulan berjalan, harga yang sudah ditetapkan dilihat cukup masuk di konsumen kelas menengah.

Dalam hal promosi, Ipeng masih mengandalkan word of mouth, marketing dari mulut ke mulut. Selain itu, Bengawan Solo juga menggelar kerja sama dengan provider Esia untuk mengadakan SMS blast. Ada juga kartu poin dan baru digodog kembali agar customer mendapatkan lebih banyak lagi benefit. Kemitraan dengan perusahaan lain pun terus ia lakukan.

Alhasil, volume pengunjungnya relatif bagus. Untuk weekdays, Bengawan Solo Coffee bisa menjual rata-rata 75 cups. Untuk weekend bisa tiga kali lipatnya. Kedai paling ramai saat ini ada di Kelapa Gading dan Summarecon Mal Serpong.

Sampai September 2007, Bengawan Solo Coffee sudah mempunyai 33 kedai, tersebar paling banyak di Jakarta, menyusul Yogjakarta dan Medan. Ukuran kedai dibedakan dalam tiga konsep, yakni push cart (di pusat keramaian), island (tempatnya lebih besar tapi cukup limited), dan cafe (lebih luas). Masing-masing konsep dieksekusi sesuai kondisi tempat. Di tahun-tahun mendatang, Ipeng berancang-ancang melebarkan sayap bisnisnya di berbagai kota besar lainnya.

Menghadapi kompetisi bisnis kedai kopi yang ketat ini, Ipeng menyikapinya dengan bermain pada strategi harga, pengolahan produk, dan pemilihan lokasi. “Kami berusaha teliti untuk memilih lokasi. Kami memilih lokasi yang terbuka, mudah dijangkau, dan kelihatan,” cetusnya.

Ipeng masih punya mimpi menjadikan kedai kopinya sepopuler Starbucks. “Mereka di satu jalanan, mampu mendirikan lima atau sepuluh kedai sekalipun. Itu tidak masalah. Memang, di setiap sudut jalanan, kami melihat potensi pasar sendiri-sendiri,” katanya.

Ia semakin yakin karena sampai sekarang sudah ada permintaan waralaba dari Australia, Malaysia, dan China. Untuk sementara, Ipeng belum mau mewaralabakan kedai kopinya. Ia masih memfokuskan diri untuk memperkuat merek dengan meningkatkan produk, menambah jumlah kedai, dan mengembangkan servis pada customer. Tahun ini, Ipeng menargetkan akan menambah kedainya menjadi 38 buah. “Semoga nantinya, kami mampu mengekspor kopi ke mancanegara!” tandasnya optimistis.

@ Pernah dimuat di Majalah Marketing edisi Oktober 2007

Ilustrasi: ecomail

Oleh Sigit Kurniawan

Kalau ditanya seputar kemasan consumer goods, Tetra Pak adalah ahlinya. Lihat saja, nama itu sering tercantum dalam produk makanan dan minuman kemasan di Tanah Air. Lahan bisnis perusahaan ini memang fast moving consumer goods. Khususnya, minuman dan makanan dalam format cair (liquid) seperti susu, teh, aneka jus, puding, dan santan.

Asal tahu saja, perusahaan global yang berbasis di Swedia ini sudah merambah lebih 165 negara. Di Indonesia, Tetra Pak yang mulai beroperasi sejak 1976 merupakan perusahaan dengan konsep B to B. “Klien pertama kami adalah PT Ultrajaya. Pada waktu itu, Ultrajaya memperkenalkan susu UHT dalam kemasan Tetra Pak untuk pertama kalinya,” kata Robert Tumiwa, Commercial Director  PT  Tetra Pak Indonesia.Pada 1980-an, mereka mulai mampu menggandeng para pemilik merek. Tahun 1982, ABC Central Food (sekarang Heinz ABC Indonesia—red) meluncurkan minuman jus pertama dalam kemasan Tetra Pak. Sinar Sosro juga merilis produk tehnya dalam kemasan yang sama. Tahun 1984, Salim Graha menjadi klien Tetra Pak dengan meluncurkan kemasan minuman soya. Kemudian, Pulau Sambu membangun pabrik santan UHT dan mengemas santan dalam Tetra Pak pada tahun 1989.

Bisnis Tetra Pak pun terus berkembang dengan merangkul semakin banyak customer, seperti Indolakto, Ajinomoto, Sido Muncul, Sari Husada, Tang Mas, Industri Susu Alam Murni, Madu Nusantara, Coca-Cola, Sekar Tanjung, dan sebagainya. Sekarang, Tetra Pak memilki 21 customer dengan ratusan merek.

Bagaimana cara mereka menghasilkan kemasan-kemasan bermutu dan diminati customer? “Salah satu keunggulan proses kemasan kami adalah teknologi aseptic. Teknologi ini membuat produk diproses sedemikian rupa sehingga tidak diperlukan pengawet untuk bertahan lama, tanpa mereduksi benefit dari produk itu sendiri seperti nutrisi, kadar vitamin, tekstur, dan sebagainya,” ujar Robert.

Dipaparkannya, setiap kemasan terdiri dari 6 layer (lapisan), yang masing-masing mempunyai fungsi sendiri. Misalnya, lapisan alumunium foil membuat lifetime produk bisa mencapai 6-12 bulan. Selama produk ini tidak dibuka, produk aman dikonsumsi. Konsumen juga tidak perlu takut mengkonsumsi produk dalam kemasan Tetra Pak karena kemasan ini berfungsi mengawetkan sampai batas expired date-nya. Keunggulan lainnya adalah brand yang sudah lama dibangun, cost efficiency, kemasan aman dan ramah lingkungan. “Itu semua adalah terjemahan dari moto kami, yakni protects what’s good,” tandasnya.

Tetra Pak Indonesia juga mengeluarkan sejumlah variasi kemasan. Bentuk paling simpel adalah tetra brik atau kotak. Kemasan ini bisa diisi dengan produk bervolume hingga 2 liter. Ada juga kemasan tetra pino aseptic atau bantal. Biasanya kemasan ini digunakan untuk produk susu cair. Kemasan lain adalah tetra classic aseptic, tetra wedge aseptic, tetra prisma aseptic, tetra rex, dan tetra top. Semua material packaging sebagian besar masih impor, sedangkan proses pengemasannya dilakukan oleh masing-masing customer.

“Ada banyak faktor yang wajib diperhatikan dalam pembuatan kemasan ini. Khususnya yang terkait dengan target konsumen, para peritel, dan pemilik merek,” terang Robert. Terkait dengan konsumen, sebuah kemasan harus memilki value for money, apa yang dibeli harus berguna. Termasuk juga sisi convenience (kepraktisan) dan aman sesuai dengan kualitas yang diharapkan.

Faktor usia dan latar belakang konsumen pun patut diperhatikan. Untuk anak-anak, misalnya, kemasan dibuat sepraktis mungkin dengan volume kecil. “Kami selalu mencoba memahami kebutuhan para konsumen ini,” imbuhnya.

Kebutuhan peritel juga penting. Sebab, bagi para peritel, space itu mahal. Oleh karena itu, kemasan sebisa mungkin memberikan ruang yang efisien di toko. Termasuk juga memberi daya atraksi, terutama terkait dengan kecenderungan impulse buying. Efisiensi tidak hanya menyangkut primary packaging, tetapi juga secondary packaging. Hal ini terkait dengan daya tampung gudang.

Sementara itu, kemasan juga harus memperhatikan kepentingan pemilik merek. Terutama dalam efisiensi cost. Selain itu, kemasan juga tentunya bisa mengekspos merek. Apalagi merek ini terkait dengan kualitas, image, dan corporate-nya sendiri.

Robert menegaskan, dalam kemasan terkandung maksud proteksi atau perlindungan terhadap produk itu sendiri. Di samping itu, kemasan juga harus informatif misalnya dalam hal kandungan nutrisi dan branding. Agar kemasan punya daya tarik, lanjutnya, desainnya mesti sesuai dengan target market. Desain ini menyangkut warna, ilustrasi, bentuk, dan printing. Produk anak-anak biasanya didesain dengan karakter fun, lucu, meriah, dan warna-warni. Hal serupa dilakukan pada produk yang ditujukan untuk pasar perempuan, orangtua maupun remaja.

Kekuatan lain Tetra Pak adalah dukungan dari tim riset mereka. Riset konsumen ini selalu mereka lakukan melalui kerja sama dengan customer (pemilik merek) atau peritel. “Kami mempunyai in-house designer. Tim ini bertugas memberikan masukan kepada customer. Meski para customer biasanya punya agency sendiri, mereka sering berkonsultasi dengan in-house designer kami,” katanya.

Sulit disangkal, kemasan yang bagus mampu mendongkrak sales dari produk itu sendiri. Robert memberi contoh santan Kara produksi Pulau Sambu. Menurutnya, produk ini menarik karena kemasannya dilengkapi dengan resep masakan yang berbasis sari buah kelapa. Dengan begitu, konsumen yang membelinya sekalian bisa mencoba resep itu. Selain karena mutu produk, kemasan menarik ini mampu membuat penjualan Kara melangit. Bahkan, produk ini sudah menjajaki pasar mancanegara seperti China.

Contoh lainnya, Sosro dan susu Ultra. Sosro yang terkenal sebagai teh botol dikemas sedemikian rupa dalam kemasan kotak sehingga konsumen tetap aware bahwa itu produk Sosro. Kemasan susu Ultra pun mengalami inovasi. Kemasannya diformat dalam tiga ukuran sesuai dengan sasaran konsumen, yakni anak-anak, remaja, dan dewasa. Menariknya, kemasan ini dengan satu brand dan isi yang sama bisa menyasar ketiga target market itu sekaligus.

Inovasi tidak hanya dilakukan Tetra Pak pada wilayah bentuk kemasan (packaging shape), tetapi juga produk. Misalnya, produk Milk Shake keluaran ABC. Inovasi juga bisa dilakukan dengan mengubah cluster (penutup) kemasan seperti susu Ultra atau bermain di sedotan seperti Green Tea. Semua disesuaikan dengan kebutuhan konsumen. “Hal ini dilakukan Ultra Jaya dengan mengganti penutup dalam bentuk cluster ulir. Ini cukup mendongkrak sales yang luar biasa. Padahal ini inovasi yang sangat sederhana. Small inovation tetapi pengaruhnya sangat besar,” tuturnya.

Robert mengakui, pasar industri makanan dan minuman cukup besar. Pada pasar keseluruhan (termasuk kemasan plastik, kaleng, botol gelas, dan sebagainya), market share Tetra Pak masih sekitar 2-4% saja. Tetapi, kalau spesifik di pasar kategori susu cair, mereka cukup dominan menguasai 70-80% pangsa pasar. Sedang, di kategori santan, Tetra Pak bisa mengantongi 90-95%.

Ke depan, Tetra Pak ingin terus berkomitmen sebagai perusahaan jasa kemasan yang andal. “Komitmen kami adalah memproduksi makanan dan minuman yang aman, siap saji, dan tersedia di mana saja. Persis dengan jargon kami, we commit to make food save and available everywhere,” katanya seraya mengatakan, tahun ini mereka menargetkan bisa tumbuh sebesar 21%.

@ Pernah dimuat di Majalah Marketing edisi Oktober 2007

Ilustrasi: detik.com

Ancol sukses mendulang fulus dari sektor rekreasi dan properti. Strategi experiential marketing menjadi kuncinya.

Oleh Sigit Kurniawan

BISNIS ANCOL semakin kinclong. Sentuhan pengalaman pelanggan menjadi kunci suksesnya selama ini. Hal ini berlaku di semua sektor bisnisnya baik itu rekreasi, resor, maupun properti atau real estate. “Dengan paduan sisi rekreasi dan properti, kami mengoptimalkan peran experiential marketing bagi para customer,” kata YJ Harwanto, Kepala Departemen Corporate Plan PT Pembangunan Jaya Ancol.

Bidang rekreasi yang mereka kelola meliputi kawasan pantai, taman bertema (theme parks), Dunia Fantasi, Altlantis Water Adventure, Samudra, dan wisata kuliner di tepi pantai. “Menjual jasa di bidang rekreasi bagi kami jauh lebih sulit ketimbang menjual consumer products. Jasa rekreasi itu jualan yang tidak tampak. Pelanggan tidak membawa pulang apa-apa kecuali kesan dan kenangan,” paparnya.Menurut Harwanto, Ancol berusaha keras membuat setiap pengunjungnya terkesan. Mereka ingin membuat pelanggan terkesan dengan mengucapkan kata “wah, gila!” “Itu baru kesan,” imbuhnya. Oleh karena itu, Ancol terus menggenjot beragam inovasi untuk memikat pengunjung.

Inovasi dilakukan pada wilayah software maupun hardware. Yang dimaksud “software“ di sini adalah program acara yang sering digelar di taman rekreasi. Sedangkan “hardware” mengacu pada sarana, wahana, permainan, alat hiburan, dan sebagainya. Inovasi yang baru saja dibuat yakni mendatangkan Tornado pada Juni 2007. Tornado merupakan wahana Dunia Fantasi ke-25 asal Italia. Wahana akrobatik pemicu adrenalin ini merupakan yang pertama di Asia Tenggara.

“Tornado dan wahana lain kami hadirkan untuk memberikan kesan. Namun, kami tidak hanya menghibur. Melainkan juga mendidik, memberi pengunjung pengetahuan baru. Konsep edutaintment kami masukkan di sini,” cetus Harwanto.

Konsep edutaintment ini diterjemahkan dalam beragam program, baik pertunjukan seni-budaya ataupun science. Contohnya, Asmat Beorpits Festival yang baru saja digelar. Ke depan, Ancol bakal mengembangkan edutainment yang berkonsep ekologi. “Kami selalu membuat kegiatan yang memberi pengalaman langka dan luar biasa. Seperti melihat dari dekat kehidupan dan budaya suku yang menjadi situs warisan dunia. Kami juga mengedukasi pengunjung untuk mencintai lingkungan, salah satunya soal mengolah sampah,” ungkapnya.

Segmen untuk produk rekreasi adalah keluarga. Ancol sendiri mengusung dirinya sebagai family entertainment center. Bahkan, menjadi ruang untuk “one stop recreation”. Target pasar rekreasinya 70-89% masih berasal di Jabodetabek, dengan second market dari luar Jawa dan mancanegara.

Harwanto mengatakan, rumus marketing Ancol sebenarnya sederhana saja. Pelanggan dibuat terkesan seumur hidup dan merasa mendapatkan nilai lebih ketika berkunjung ke sana. Dengan demikian, ia akan membanggakan diri di depan orang lain. Nah, melalui word of mouth inilah pengunjungnya kian bertambah. Strategi marketing ini cukup berdampak pada volume pengunjung, dan tentunya berdampak pula pada pemasukan. Pada 2006, Ancol memecahkan rekor jumlah pengunjung paling banyak, yaitu sebesar 12,4 juta orang. Sementara, target pengunjung tahun 2007 meningkat menjadi 13 juta.

Di samping beragam wahana tadi, pelanggan yang sedang hangout juga siap dimanjakan dengan resor Ancol yang tidak kalah menarik. Misalnya Putri Duyung dengan sekumpulan cottage bergaya kontemporer. Bisa juga Marina, lengkap dengan landscape bagus, speed boat, dan olahraga bahari. Tak ketinggalan pula Pulau Bidadari dengan beragam hiburan. Saat ini, kontribusi bidang rekreasi dan resor sekitar 60% pada pendapatan perusahaan.

Sementara itu, di bidang properti, Ancol memposisikan diri sebagai kawasan eksklusif dan hunian super premium. Kegiatan di bidang ini meliputi pengembangan lahan, pembangunan perkantoran, dan pengembangan bangunan komersial seperti hotel, lapangan golf, dan marina. Pengembangan lahan sendiri meliputi penjualan kaveling besar dan kecil, termasuk town house. “Keunggulan properti Ancol adalah impression yang tidak didapat di tempat lain. Paduan properti dan rekreasi menjadi satu substitusi yang menguatkan value secara ekonomis dan sosial,” tutur Harwanto.

Ancol menjadi kawasan bergengsi sehingga orang yang bertempat tinggal di sana merasa diri punya prestige tertentu. Selain itu, lokasi huniannya cukup strategis untuk kegiatan bisnis dan belanja. Sebab dekat dengan bandara, Mangga Dua, Kota, Kemayoran, Marina, dan beberapa sentra pendidikan.

Sektor hunian meliputi Puri Jimbaran I & II, Marina Coast Royal Residence, Puri Nusa Dua, dan Tugu Permai. Salah satu properti prestisius yang disambut antusias oleh pasar adalah Marina Coast. Perumahan seluas 6 hektar dengan 70 kaveling (46 di antaranya sudah laris) ini dijual seharga Rp 2-15 miliar per unit. Harga tinggi ini diharapkan impas dengan kesan dan kenyamanan yang ditawarkan.

Bidang properti ini berhasil menyumbang 40% pendapatan usaha. Meskipun kontribusi bidang properti lebih kecil dibandingkan rekreasi, tapi net profit yang dihasilkan lebih besar. Saat ini, keuntungan bersih yang disumbangkan properti mencapai 70%, sementara rekreasi sebesar 30%. Ancol mengharapkan perbandingannya nanti bisa imbang. “Properti ini masih perlu promosi terus. Banyak orang masih mengenal Ancol sebagai kawasan rekreasi saja. Padahal kami menawarkan jasa properti yang tidak kalah bagus,” kata Harwanto.

Ke depannya, Ancol bertekad mendongkrak brand equity. Selain menjadi kawasan hunian prestisius, juga menjadi destinasi utama rekreasi nasional pada tahun 2015. Di samping itu, Ancol juga akan mengembangkan diri sebagai pusat wisata kuliner. Apalagi master plan PT Pembangunan Jaya Ancol mencatat masih ada sisa lahan seluas 80 hektar yang bisa dimanfaatkan.

@ Pernah dimuat di Majalah Marketing edisi September 2007

Ilustrasi: dechachare

Dengan dukungan teknologi, Dexa Medica mampu menembus pasar international. Apa saja kiatnya?

Oleh Sigit Kurniawan

TAK MUDAH memasarkan produk di panggung bisnis internasional. Kecuali jika sudah mempunyai peranti marketing, nilai-nilai produk, dan brand equity yang kuat. Begitu pulalah Dexa Medica yang berhasil menembus pasar internasional berkat jurus-jurus marketingnya.  “Kami memakai pendekatan value chain yang ada. Dengan ini, kami membangun kekuatan di empat area, yakni: research and development, regulatory system, manufacturing, dan markerting-sales,” cetus Erwin Trenggono, Director-Overseas Business Unit PT Dexa Medica.Sampai saat ini, produk-produk Dexa Medica berhasil dipasarkan ke 15 negara di kawasan ASEAN dan Afrika. Khusus di Afrika Barat, Dexa memiliki tim marketing dan sales sendiri. Dexa membagi dua level strategi marketingnya, Corporate Global Strategy dan Country Level Strategy. Bauran pemasarannya ditentukan di level korporat. Begitu juga dengan positioning dan entry mode yang dipilih.

Bukan cuma itu, sistem marketing Dexa ditopang pula oleh information technology (IT) yang canggih. IT dimaksimalkan sebagai jawaban atas persoalan jarak antarnegara. Terutama dalam perencanaan keuangan maupun manajemen proyek saat merilis produk—termasuk juga untuk sales monitoring dari call plan atas aktivitas marketing dalam bentuk cost benefit ratio.

“IT menjadi andalan dalam proses executive decision dengan menggunakan Business Intelligence Software, yang dikenal oleh internal IT kami sebagai iFocus. Peranti lunak ini kami bangun sendiri. Fungsinya sebagai pengolah CRM dari marketing Dexa Medica,” imbuh Erwin.

Menurutnya, memasarkan produk dalam negeri ke mancanegara tidak lepas dengan proses membangun good image tentang kualitas produk dan nama harum Indonesia. Berkaitan dengan  itu, perusahaan farmasi yang berdiri tahun 1971 di Palembang ini berkomitmen dalam kualitas produk dengan standar Current Good Manufacturing Practice.

Untuk pengembangan produk, Dexa memposisikan diri bukan sekadar perusahaan generik. Karena itu, Dexa membangun kompetensi untuk sistem antar obat-obatan yang baru. Misalnya, mengembangkan produk Rhinos Sustained Release (obat untuk mengurangi pilek dan alergi tanpa rasa kantuk) dan Vometa FT (obat antimuntah dengan cukup ditaruh di permukaan lidah). Sekarang Dexa mempunyai sekitar 300 item produk, di antaranya produk herbal seperti Stimuno, Tripoten, dan Toxilite.

Usaha mengedukasi pasar pun terus digenjot. Di segmen market tertentu, edukasi dilakukan Dexa dengan mendatangkan pakar atau dokter untuk simposium ilmiah. Di segmen lain, mereka menguatkan brand awareness dengan mempertegas posisinya. ”Dengan ini, citra perusahaan juga terangkat. Otomatis mengangkat nama Indonesia. Membanggakan jika ada produk kami ada di rumah sakit, apotik, atau toko obat di negara lain,” kata Erwin.

Di beberapa negara, Dexa juga memasarkan produk-produk ethical dan OTC (over the counter). Oleh karenanya, konsep merek dan relasi dengan konsumen disesuaikan dengan karakter pasar dan perilaku customer terkait. “Pada bisnis internasional, kami berusaha membangun posisi perusahaan sebagai tim yang agresif dan memiliki products range yang baik dengan harga terjangkau,” cetusnya.

Hal itu juga didukung dengan kampanye yang kontinyu. Untuk produk ethical, Dexa memposisikan kualitas, keamanan, dan efficacy dalam promo material yang sudah disiapkan. Hal ini juga didukung dengan usaha memperkuat relasi dengan customer. Terutama dengan menggunakan pendekatan para pakar dalam launching produk.

Untuk produk OTC, Dexa menonjolkan posisinya sebagai fast pain reliever dengan kombinasi pada trade activity, misalnya Boska di pasar Internasional. Promosi dilakukan dengan beriklan di radio, televisi, dan event-event olahraga pada level distributor. “Budget promosi yang kami gunakan sekitar 15-20% dari total sales,” papar Erwin.

Soal market share, Erwin enggan menyebut jumlah pastinya. Yang jelas, di beberapa negara Indocina, Dexa menempati posisi lima besar. Di pasar Afrika, produk pain killer mereka juga mampu menempati posisi lima besar. Sementara itu, berdasarkan angka IMS South East Asia Report, Dexa Medica menempati peringkat 8 dari “Top 10 Pharma Corporations” di ASEAN.

Kompetisi tidak bisa dihindari. Lebih-lebih di dalam pasar yang sangat besar di mana banyak pemain saling berebut kue keuntungan. “Kekuatan utama dalam bersaing di pasar internasional adalah seleksi produk dan portofolio. Apalagi lamanya waktu dan standar yang diterapkan relatif tinggi,” tandasnya.

Adanya agenda AFTA dan harmonisasi ASEAN, menurut Erwin, secara tidak langsung mendorong standar kualitas dari dossier regristrasi dan kualitas produk menjadi mutlak. Kompetensi ini harus dibangun agar kesinambungan jangka panjang dapat diwujudkan.

Menghadapi kompetisi, Dexa tidak mau lengah. Mereka tidak berhenti melakukan analisis pasar secara mendalam. Tidak lupa juga menggunakan jurus sukses di negeri sendiri untuk diterapkan di negara lain. “Dengan ini, kami bisa membuat langkah proaktif yang baik. Prinsip kami, yang dimulai dengan niat baik dan cara yang baik, pasti menghasilkan buah yang baik pula. Tanpa sadar, kami mampu membangun good corporate gorvernance juga,” cetus Erwin lagi.

Pertumbuhan bisnis global Dexa sendiri tergolong bagus. Lantaran basis bisnis di kancah internasional yang masih relatif kecil, mereka bisa bertumbuh di atas 50% dalam tiga tahun terakhir. “Bahkan, kami berhasil memasuki lima negara dengan baik selama ini,” tandasnya.

Melihat kemajuan yang dicapai, tak heran jika pada tahun 2007 ini Dexa menargetkan diri menjadi pemain regional dan menjadi aset kebanggaan Indonesia, khususnya dalam menyongsong AFTA, dan menjadi salah satu Pharma Global Player di masa berikutnya.

ilustrasi: haryadhaagustian

Sido Muncul berhasil men-drive pasar jamu tradisional. Konsistensi dalam mengedukasi pasar dan marketing campaign yang jitu menjadi kuncinya.

Oleh Sigit Kurniawan

KIAN HARI  Sido Muncul, pemain besar dalam industri jamu, tampak semakin percaya diri. Apalagi dengan diresmikannya pabrik baru Tolak Angin di Jawa Tengah oleh Presiden Susilo Bambang Yudhoyono 9 Agustus lalu, Sido Muncul melihat industri jamu tradisional di Tanah Air semakin diakui.Tentu saja tidak mudah untuk mendapat pengakuan itu. Puluhan tahun perusahaan yang berdiri pada 1951 itu mengenalkan produk jamu kemasan dan terus-menerus mengedukasi pasar. Irwan Hidayat, Presiden Direktur PT Sido Muncul, mengisahkan bagaimana jamu Tolak Angin berjuang keras agar bisa diterima pasar. Lebih-lebih, penyakit masuk angin sendiri waktu itu masih menjadi wacana pro kontra. Dunia kedokteran mempertanyakan eksistensi masuk angin. Tapi, sekarang, dunia farmasi pun sudah mulai ngetren memproduksi obat antimasuk angin ini.

Keberhasilan Sido Muncul men-drive market tidak lepas dari strategi campaign yang jitu. “Iklan yang baik bagi saya, belum tentu baik bagi perusahaan lain. Yang paling baik, marketing campaign harus sesuai dengan perusahaan itu sendiri. Termasuk juga bagaimana kegiatan itu disesuaikan dengan kondisi kuangan perusahaan,” terang Irwan.

Yang paling kentara saat ini adalah campaign Kuku Bima Ener-G! Apalagi  mereka menampilkan sosok fenomenal sebagai endorser, seperti Mbah Maridjan (juru kunci Gunung Merapi) dan petinju nasional Chris John. Kemudian, baru-baru ini, ditampilkan juga sepenggal kisah manusia yang cacat kaki tetapi masih mau bekerja keras, tidak patang arang dengan keterbatasan fisiknya. Jargonnya khas, “rosa-rosa”, yang berarti kuat-kuat. Dengan menampilkan pesan hidup ini, tutur Irwan, penjualan mereka cukup terdongkrak.

Meski begitu, Irwan mengaku tidak pernah berniat mengeksploitasi orang untuk kepentingan iklannya. Sebaliknya, ia ingin memberi nilai inspiratif kepada masyarakat. Ide iklan ini berawal dari rasa prihatinnya pada kabar seorang ibu di Malang yang bunuh diri setelah membunuh keempat anaknya. “Nah, dari sini, saya ingin memberi inspirasi dan semangat hidup. Hidup harus kuat. Ini yang menjadi salah satu tema marketing campaign kami,” cetusnya.

Selain menggunakan ikon Mbah Maridjan dan Chris John, Sido Muncul memakai endorser selebriti seperti Sophia Latjuba, Dony Kesuma, Rieke Dyah Pitaloka, pelawak Timbul, Trio Macan, dan juga pengusaha-budayawan Setiawan Djody serta pakar pemasaran Rhenald Kasali. Kehadiran figur-figur publik itu dimaksudkan Irwan sebagai usaha membangun pasar lintas batas. Artinya, semua kalangan pun membutuhkan jamu.

“Strategi marketing kami justru saya awali dengan menembus segmen yang paling sulit. Segmen itu adalah masyarakat Tionghoa. Mereka mempunyai paradigma bahwa jamu itu buruk. Apalagi mereka sudah mempunyai tradisi obat dari tanah leluhurnya sendiri,” ungkap Irwan. Karena itulah mereka menghadirkan sosok Wynne Prakusya, petenis nasional dari etnis Tionghoa. Edukasi tersebut, meskipun berat, sekarang telah membuahkan hasil. Iklan-iklan Sido Muncul ini pun pernah meraih penghargaan Anugerah Cakram tahun 2002 untuk kategori pengiklan terbaik.

Yang jelas, biaya promosi mereka disesuaikan dengan kondisi keuangan perusahaan. “Promosi Kuku Bima juga tidak terlalu banyak. Bahkan, selama hampir tahun ke-4 ini, kami hanya menghabiskan sekitar Rp 80 miliar,” imbuhnya.

Sebagai pemain besar, Sido Muncul tidak hanya menggunakan komunikasi satu arah saja. Irwan merasa perlu untuk turun ke bawah. Langsung berkomunikasi dengan masyarakat. Oleh karenanya, Irwan berusaha mengoptimalkan program-program public relations. Ia sendiri terjun ke pasar. Berdialog dengan para distributor, agen, maupun para pemilik kios jamu.  “Saya fokus pada beberapa program, kegiatan sampling, memilih media luar yang bergerak, dan sebagainya,” katanya.

PT Sido Muncul mempunyai sejumlah produk unggulan antara lain Tolak Angin, Jamu Komplit, dan Kuku Bima Ener-G! Tolak Angin sendiri dikembangkan dengan varian baru, yakni: Tolak Angin Flu, Tolak Angin Anak, dan akan segera di-launching Tolak Angin Sakit Perut. Varian yang disebut terakhir ini khusus untuk mengatasi diare. Sementara itu, Kuku Bima juga mulai melakukan diversifikasi rasa dengan aroma khas negeri kita.

Bagi Irwan, kepercayaan customer wajib dibangun dan tidak bisa dibeli dengan uang. Untuk itu, Sido Muncul berusaha terus menyadarkan bahwa produk jamunya cukup kredibel, berkhasiat, dan menyehatkan. Langkah pertamanya adalah standardisasi bahan baku. “Kami melakukan uji khasiat dan uji toksisitas untuk mengetahui bahan bakunya aman bagi kesehatan,” katanya. Sido Muncul pun berhasil menjadi industri jamu yang sejajar dengan farmasi. Tahun 2000, pemerintah memberi lisensi CPOB (Cara Pembuatan Obat yang Baik) pada Sido Muncul.

Satu lagi kunci sukses Sido Muncul adalah keteladanan. Sebagai pemimpin dalam perusahaan keluarga, Irwan menyadari pentingnya kerukunan. “Perusahaan keluarga yang tampak rukun itu sebenarnya marketing campaign yang luar biasa. Kalau dalam keluarga sendiri saja tidak ada relasi yang baik, bagaimana mungkin berelasi baik dengan customer-nya,” cetus Irwan.

Alhasil, sayap bisnis jamu Sido Muncul semakin lebar. Dengan mengandalkan jaringan pemasaran dan jaringan distributor yang kuat, Sido Muncul bahkan berhasil memasuki pasar Hong Kong, Thailand, Filipina, Suriname dan Eropa melalui pasar Belanda. Dalam hal ini, Irwan memuji loyalitas ± 2.500 karyawannya sebagai kekuatan utama.

Pertumbuhan penjualannya juga meningkat dari tahun ke tahun. Pada kesempatan terpisah, Irwan mengatakan bahwa total omzet PT Sido Muncul tahun 2006 lebih dari Rp 350 miliar. “Nilai itu meningkat tajam dibandingkan tahun sebelumnya. Peningkatan ini lebih banyak dari kontribusi hasil penjualan jamu Tolak Angin yang naik hingga 40% dan Kuku Bima Ener-G yang melonjak 100%.”

Dengan adanya penambahan dan perluasan pabrik, Irwan berharap kecepatan produksi bisa ditingkatkan. Apalagi perluasan pabrik seluas 3.000 m2 dengan investasi Rp 100 miliar itu dilengkapi mesin-mesin baru buatan Jepang. Prosesnya jadi lebih sederhana dan mampu memproduksi 40 juta sachet Tolak Angin per bulan. Saat ini, 90% pangsa pasar Sido Muncul ditujukan untuk pasar domestik dan sisanya ke mancanegara.

Dengan semua itu, Sido Muncul terlihat benar-benar “rosa” (kuat), sekuat khasiat jamu dan minuman energinya.

@ Pernah dimuat di Majalah Marketing edisi September 2007

Ilustrasi: detikfinance.com

Tempo Scan menetapkan harga Bodrex sedemikian rupa agar dapat berkompetisi dengan pesaing. Target konsumen dan daya beli pasar menjadi acuan utama.

Oleh Sigit Kurniawan

OBAT-OBAT yang tergolong over the counter (OTC) sudah jamak beredar di tengah pasar. Mereka berlomba-lomba menyatakan diri sebagai obat yang paling mujarab. Sementara itu, pasar pun menyambut kehadiran obat-obat ini dengan antusias. Selain karena harganya terjangkau, juga lantaran keinginan untuk lekas sembuh.Namun, tidak dapat disangkal, ada kompetisi harga antarmerek. Dalam industri farmasi, mutlak ada perhatian khusus dalam hal strategi ini karena menyangkut kesehatan banyak orang. Termasuk yang dilakukan oleh Group Tempo, khususnya PT Tempo Scan Pacific sebagai unit usaha utama. Grup Tempo yang berdiri pada tahun 1953 ini membidik bidang usaha seperti produksi, pemasaran dan distribusi produk kesehatan, personal care, serta cosmestic. Produk-produk OTC-nya antara lain Bodrex, Bodrex Migra, Oskadon, dan sebagainya.

Sebagai produsen obat-obat OTC, khususnya kategori analgesic (penghilang rasa sakit), menetapkan harga bukanlah perkara gampang bagi Tempo Scan. Langkah ini harus dilakukan dengan jitu. “Menentukan harga jual yang tepat harus dilakukan dengan sangat cermat. Ini terkait dengan strategi jangka panjang,” kata Rudy Tandi, Senior Marketing PT Tempo Scan Pacific Tbk.

Menurutnya, faktor utama dalam pricing strategy adalah melihat terlebih dulu siapa target konsumen mereka. Khususnya, kemampuan daya beli pasarnya. Karena itu, mereka melakukan cross check melalui market research. Selanjutnya, harga yang ditetapkan juga diatur sedemikian rupa agar dapat berkompetisi dengan para pesaing.

“Yang juga cukup penting, penetapan itu dapat memberikan keuntungan lebih banyak kepada para pedagang. Ini ditujukan agar mereka lebih giat menawarkan produk kami ke semakin banyak konsumen,” imbuh Rudy.

Tentunya, formulasi harga ini juga memperhitungkan aspek psikologis berdasarkan kategori produknya. Sebab, untuk kategori produk tertentu, konsumen sudah mempunyai referensi harga di benak mereka. Umpamanya satu sachet (isi 4 butir) obat sakit kepala berkisar antara Rp 2.000-3.000. Jika lebih dari itu, katakanlah per butir dijual seharga Rp 900, maka akan terasa mahal dan menyulitkan pedagang dalam proses transaksi (uang kembalian).

Dia melanjutkan, meskipun ada penetapan harga baru, mereka berkomitmen sebisa mungkin tetap konsisten dalam jangka panjang. Lebih-lebih, Tempo Scan sendiri sudah menjadi perusahaan go public. “Perlu diketahui, dalam kategori obat analgesic, Tempo Scan Pacific masih menjadi market leader dengan merek Bodrex. Tapi, kami bukanlah leader price. Harga yang kami patok masih di bawah harga leader price. Dengan demikian, kami masih bisa bergerak bebas,” paparnya.

Yang pasti, penetapan harga dilakukan oleh manajemen—bukan distributor. Karenanya, harga jual yang ditetapkan Tempo Scan dibuat secara seragam ke semua pelanggan di seluruh Tanah Air. Harga eceran tertinggi Bodrex dicantumkan pada kemasan. “Ini kami lakukan agar jangan sampai merusak pasar,” katanya.

Rudy menjelaskan, supaya penetrasi lebih merata ke semua outlet, pendistribusian produk juga harus dipisahkan sesuai spesialisasinya seperti ke sektor modern market, medical store, dan traditional market. Semua ini diperkuat dengan tim spreading ritel yang tersebar di 30 kantor cabang.

Dalam hal produk, mereka mengandalkan Bodrex sebagai leader obat bebas sakit kepala. Bodrex telah dipasarkan di seluruh pelosok nusantara. “Konsumsi Bodrex memang sudah miliaran tablet. “Ia dipercaya oleh seluruh lapisan masyarakat karena memang terbukti khasiatnya hingga saat ini,” kata Rudy. Hal ini juga dibuktikan dengan diterimanya beberapa penghargaan seperti Indonesian Customer Satisgfaction Award yang terkait dengan kepuasan pelanggan; Brand Loyalty terkait dengan kesetiaan; dan Top Brand Award terkait keterkenalan.

Sebagai market leader, Tempo Scan tentu tidak mau Bodrex digeser oleh merek lain. Karena itu, di samping dengan strategi harga, mereka juga menggunakan jurus lain  untuk imempertahankan dominasi pasar Bodrex. Pertama dengan line extension, yakni  meluncurkan produk baru dengan menggunakan mother brand Bodrex dan konsep produk yang terkait dengan sakit kepala. Misalnya, Bodrex Flu-Batuk (2003) dan Bodrex Migra (2005).

Cara kedua dengan komunikasi yang lebih menyentuh sisi emosi. “Kami mau memberi motivasi melalui hidup sehat secara jasmani dan rohani, serta peduli sesama. Ini kami perkuat dengan program brand activation ke wilayah pontensial untuk membentuk komunitas,” kata Rudy. Mereka juga menggelar program khusus yang berkelanjutan, yakni BRC atau Bodrex Reaksi Cepat. BRC terkait erat dengan program CSR untuk semakin mendekatkan diri pada masyarakat.

Target tahun ini, selain mempertahankan posisi Bodrex sebagai market leader, juga memantau perkembangan jumlah pemain baru dan penjual obat-obat dengan harga murah. “Andai saja ada peningkatan harga, kami tetap akan memperhatikan daya beli pasar. Kami juga akan mempertimbangkan peningkatan profit karena cost tiap tahunnya naik lantaran fluktuasi harga. Harapannya, ada peningkatan volume produksi dan penjualan,” kata Rudy optimis.

Ilustrasi: blog.tempointeraktif

Pemain baru ini merangsek pasar seluler Indonesia dengan gebrakan tarif murah dan angka keramatnya. Namun, strategi ini perlu disertai dengan fasilitas jaringan yang baik.

Oleh Sigit Kurniawan

PANGGUNG BISNIS seluler sedang digebrak oleh pemain baru. Sejak Maret 2007, merek 3 (baca Tri) resmi memasuki pasar Indonesia. Operator seluler yang dimiliki oleh Hutchison Charoen Pokphand Telecommunication (HCPT) Indonesia ini hadir dengan promosi tarif yang menggiurkan. Papan reklamenya merebak di berbagai jalan perkotaan. Ditambah lagi dengan promosi above the line lewat televisi: beli pulsa, dapat tiga kali lipatnya.“Pemikirannya sudah sejak lama, sekitar tahun 2005. Kami melihat Indonesia adalah pasar potensial. Indonesia adalah negara yang besar dan besar pula pasarnya. Banyak orang menggunakan mobile phone di sini,” kata Suresh Reddy, Chief Marketing Officer PT HCPT.

Menurutnya, satu alasan utama 3 melakukan penetrasi adalah lantaran pricing di Indonesia masih terlalu tinggi dibandingkan negara-negara lain. Maka dari itu, promosi tarif murah dan bonus ditempatkan di posisi awal. Operator ini menawarkan paket 50% talk time lebih banyak dari nilai kartu perdana yang diakses pelanggan. Sementara itu, untuk paket isi ulang di atas Rp 30.000, mereka  memberikan pulsa tiga kali lipat dari nilai voucher. Kartu-kartu 3 ini  didistribusikan ke lebih dari 50 ribu pengecer yang disebut 3Store.

Suresh menjelaskan, penetapan harga ini terkait dengan promosi murah dan juga konsep simplicity yang diusung 3. Angka “3” diyakini mempunyai kekuatan untuk menembus pasar yang sudah disesaki operator lain. “Kami juga mengadakan riset konsumen, termasuk bagaimana reaksi konsumen terhadap angka 3X dan tarif yang simple. Dan kami akhirnya yakin untuk mengawalinya dengan angka 3 dan promosi 3X. Kami buat semenarik mungkin agar banyak orang ingin tahu terhadap produk kami,” paparnya panjang lebar.

Menembus pasar seluler yang kian berkembang memang bukan perkara gampang. Konsep mereka dieksekusi selama dua tahunan. Sejak awal, 3 selalu mempromosikan value karena percaya bahwa konsumen Indonesia masih berorientasi pada value. “Nah, kami mau bermain di good network quality. Kami tawarkan the best value. Kami mengusung simplicity, tapi justru ini yang tidak mudah kami kerjakan,” ujar Suresh.

Meski tidak mudah, lanjutnya, mereka tetap berusaha menawarkan sesuatu yang simpel dengan bermain pada angka 3—misalnya menawarkan pulsa tiga kali lipat. “Kami hanya memiliki tiga harga. Panggilan ke sesama pelanggan 3, ke operator lain, dan SMS baik lokal maupun interlokal. Kami mengemas itu semua dalam kemasan sederhana biar mudah dipahami customer,” tuturnya.

Operator 3 awalnya hadir dengan pulsa prabayar. Tapi, dua bulan berselang,  mereka juga meluncurkan layanan pascabayar. Melalui layanan ini, 3 menawarkan tarif yang lebih sederhana dan lebih hemat. Hanya dengan membayar Rp 75.000 di akhir bulan, pelanggan bisa menikmati total penggunaan sebesar Rp 225.000 (tiga kali lipat).

Selain itu, mereka juga memberikan kebebasan pelanggan untuk menentukan batas penggunaan per bulan. Dengan begitu, pelanggan bisa mengontrol dan menyesuaikan pengeluaran bulanannya lewat SMS. Sementara dari sisi pricing, 3 menyuguhkan tarif kompetitif untuk menghadapi persaingan. Ini tampak dari tarif panggilan ke sesama pengguna 3 sebesar Rp 150, baik untuk lokal maupun SLJJ. Untuk komunikasi ke pelanggan layanan lain dikenai tarif Rp 1.000 untuk lokal dan Rp 2.000 untuk SLJJ.

Pemain baru ini menyediakan layanan-layanan standar SMS, MMS, GPRS, dan “basic call management”—di antaranya call waiting, fall fowarding, call barring, dan multiparty calling. Selain itu, 3 juga menawarkan fitur lanjutan speech recognition, di mana pelanggan bisa menikmati beragam konten tanpa perlu mengingat kata kunci atau menekan tombol. Operator ini juga menawarkan video services dengan 3G, color SMS, dan ring back tone.

Target yang dibidik adalah semua segmen. Bahkan, mereka berusaha merebut hati segmen kaum muda dengan mengadakan kompetisi. Ajang kompetisi “3 RBT (Ring Back Tone) Competition” ditujukan untuk pelanggan 3 di Pulau Jawa; dan “3 Video Competition” ditujukan untuk pelanggan di Jakarta. Program ini menarik karena melibatkan pelanggan 3 dalam pembuatan konten kreatif (user generated content) melalui fitur Say It (789) dan See Me (999). “Kompetisi ini menjadi cermin semangat dan kreativitas yang dihidupi 3. Kami ingin merangkul banyak orang muda Indonesia untuk terlibat aktif dalam memanfaatkan teknologi ini,” imbuh Suresh.

Saat launching, CEO Hutchison Telecommunications International Ltd, Dennis Lui, mematok target: 3 bakal meraih 1 juta pelanggan di penghujung 2007. Sejauh ini bagaimana hasilnya? Suresh enggan menyebut jumlah pelanggannya. Yang jelas, di lapak-lapak, animo konsumen terhadap 3 tergolong cukup tinggi. Tapi sebagian konsumen masih mengeluh soal sinyal yang belum begitu baik.

Hal ini tak luput dari perhatian 3. Saat ini, mereka sedang memfokuskan diri pada penguatan infrastruktur dan perluasan jaringan. Setelah meng-cover seluruh Pulau Jawa, pada akhir Juni 2007 akan menjangkau Bali. Pada akhir tahun, mereka juga akan meng-cover Sumatera, berlanjut ke Sulawesi dan Kalimantan pada 2008. Mereka menargetkan bisa tersedia di 67 kota di Jawa dan meliputi 75% populasi di Jawa. Operator ini juga memancang target untuk mencakup 100% di 7 ibukota provinsi, 67% ibu kota kabupaten di 32 kota, 52% ibukota kecamatan di 24 kota.

Suresh optimis pasar akan menyambut positif produk dan layanan 3. “Syaratnya, kami harus menyuguhkan good quality network.” Lantas, bagaimana langkahnya menghadapi kompetitor yang sudah lama eksis? “Kami tidak mempunyai strategi untuk menangani kompetitor karena fokus kami adalah customer dan layanan terbaik buat mereka,” kilah lelaki berdarah India ini.

Geliat 3 memang makin tampak berkat promosi mereka yang gencar. Kehadirannya akan menambah hiruk-pikuk persaingan bisnis seluler di Tanah Air.

@ Pernah diposting Majalah Marketing edisi Juli 2007

Ilustrasi: fickforlife.blogspot.com

Di ultahnya yang ke-50, BCA membuat sejumlah gebrakan. Satu di antaranya menggelar program weekend banking. Apakah kompensasi untuk pelanggan yang sering antri?

Oleh Sigit Kurniawan

SEKARANG, para nasabah bank BCA patut bergembira. Mulai 3 Maret 2007, BCA merilis program weekend banking. Bank yang semula hanya buka pada hari-hari kerja (weekdays) ini, sekarang juga buka pada akhir pekan. Dengan demikian, para nasabah tidak perlu menunggu untuk mentransfer uang, melakukan penarikan, membuka rekening baru, dan sebagainya, pada hari-hari kerja.“Yang melatari layanan Weekend Banking BCA adalah adanya perubahan lifestyle atau gaya hidup, terutama yang dilakukan oleh masyarakat perkotaan, sehingga timbul kebutuhan dari segmen tertentu untuk melakukan transaksi di hari Sabtu atau Minggu,” kata Stephen Liestyo, Senior GM Consumer Banking BCA.

Sebagai tahap awal, program weekend banking belum dilakukan di seluruh kantor cabang BCA. Sementara ini, baru 10 kantor cabang di kota Jakarta, Bandung, Surabaya, dan Kuta Bali yang sudah menerapkan layanan akhir pekan. Program ini masih menyasar kantor-kantor cabang yang berada di sentra-sentra perbelanjaan. Contohnya, Bandung Trade Center, Pakuwon Trade Center dan Tunjungan Plaza di Surabaya, Discovery Shopping Mall di Kuta, Mal Taman Anggrek, Mal Ciputra, Kelapa Gading Boulevard, Pluit Mega Mall, Pondok Indah Mall 2, dan Mangga Dua Mall di Jakarta. Layanan ini buka setiap Sabtu dan Minggu (kecuali hari libur) dari pukul 11.00-16.30 WIB.

Program baru tersebut tidak lepas dari upaya BCA untuk menambah kepuasan pelanggan (customer satisfaction) sebagai servis tambahan. “Layanan ini memang dibuka untuk memberikan layanan tambahan yang lebih baik lagi dengan memberikan alternatif waktu layanan yang lebih banyak,” imbuh Stephen.

Sebenarnya, program servis bank di akhir pekan seperti ini sudah pernah dilakukan oleh bank lain. Misalnya, Commerce Bank di Amerika Serikat yang membuka servis pada Sabtu-Minggu. Tapi, ide BCA melahirkan program ini pertama-tama karena keinginan memenuhi kebutuhan pelanggan. “Program kami lebih didasari bahwa BCA melihat adanya kebutuhan nasabah untuk mendapat pelayanan akhir pekan. Kami sendiri menargetkan segmen keluarga dan pedagang,” katanya.

Tidak semua layanan weekend banking BCA sama dengan layanan di hari-hari biasa. Ada beberapa pembatasan. Program di akhir pekan ini menyediakan layanan setoran/tarikan tunai, setoran/tarikan pemindahan, pembukaan rekening tabungan, penempatan deposito, dan permohonan fasilitas tambahan; tapi tidak melayani valuta asing (valas). Pada tahap awal, transaksinya dibatasi karena kapasitas kantor cabang pembantu (KCP). Untuk penarikan diberi limit sampai Rp 25 juta dan setoran maksimal Rp 100 juta.

Dengan nuansa liburan, BCA juga ingin membangkitkan pengalaman berkesan (experiential marketing) bagi para nasabah. BCA memilih sentra perbelanjaan karena transaksi di mal di akhir pekan melebihi dari hari biasa. Apalagi transaksi itu 70% masih berbentuk tunai. Ada sentuhan tersendiri yang sedang dibangun. “Nasabah yang tidak sempat melakukan transaksi pada weekdays, kini bisa melakukannya saat-saat libur seperti di akhir pekan, termasuk ketika sedang belanja di pusat belanja. Pengalaman mengesankan kami suguhkan di sini,” ujar Stephen.

Untuk membangkitkan kesadaran pelanggan, BCA terus melakukan promosi, baik melalui iklan di berbagai media massa maupun jalur below the line. BCA juga berusaha mengoptimalkan peran Marketing PR. Dan program yang baru berjalan selama empat bulan ini, menurut Stephen, mendapat respon positif dari nasabah. Ini ditandai dengan semakin meningkatnya transaksi pada layanan dari minggu ke minggu.

BCA sendiri yakin, animo nasabah memanfaatkan layanan akhir pekan semakin besar. Bukan tidak mungkin, setelah melihat keberhasilan di 10 kota sebagai pilot project, mereka bakal meluaskan layanan serupa di banyak kantor cabang. “Intinya, BCA akan me-review dulu dalam 6 bulan pertama. Memang, tidak tertutup kemungkinan untuk pembukaan cabang lainnya,” kata Stpehen.

Sementara itu, BCA dikenal sangat getol membangun electronic channel, yang selain bertujuan untuk meningkatkan servis juga menekan operational cost. Nah, apakah program weekend banking justru berseberangan dengan hal itu? “Sebenarnya tidak bertentangan tapi malah melengkapi, karena untuk pembukaan rekening atau transaksi di luar limit e-channel masih dapat dilayani dengan layanan weekend banking,” ungkapnya.

Sampai sekarang, BCA sendiri sudah mempunyai 791 kantor cabang yang tersebar di seluruh Indonesia. Bank ini juga sudah memiliki 55.363 EDC (Electronic Data Capture) dan mengoperasikan 5.147 ATM. Bisa dibayangkan jumlah besar nasabah yang dilayani. BCA sendiri mendata ada 6,9 juta rekening nasabah yang sudah dan sedang mendapatkan layanan darinya. Dan dengan weekend banking ini, BCA berkomitmen melayani pelanggan kapan pun dan di mana pun.

Sumber: tempointeraktif.com

Artis Dewi Hughes membesut bisnis homeschooling. Apa yang dia tawarkan?

Oleh Sigit Kurniawan

MASALAH PENDIDIKAN  di negeri ini seolah tidak pernah selesai. Tentu saja yang paling kena dampaknya adalah anak-anak didik. Sekolah kerap membebani siswa dengan banyak hal. Mulai dari kurikulum padat, uang sekolah, kualitas guru, sampai situasi belajar yang tidak nyaman. Belum lagi tidak nyambungnya antara sekolah dengan dunia pekerjaan.

Paling memprihatinkan jika sekolah hanya menjadi ajang indoktrinasi kekuasaan dan transfer pengetahuan kepada murid. Pendidikan yang bertujuan semakin memanusiakan anak didik justru jadi “jauh api dari panggang”. Tak heran jika Ivan Illich mengatakan school is dead.Tapi, tidak perlu khawatir. Sekarang, hadir banyak sekolah alternatif untuk mengatasi masalah di atas. Salah satunya model sekolah rumah atau yang sering disebut homeschooling. Sekolah ini bisa diartikan sebagai kegiatan belajar yang dilakukan di lingkungan rumah, sebagai pengganti atau pelengkap kegiatan belajar di sekolah formal pada umumnya.

Model seperti ini sudah bisa ditemui di beberapa daerah. Satu di antaranya e-Hugheschooling, sekolah rumah gagasan artis Dewi Hughes, yang terletak di La Piazza Mal, Kelapa Gading, Jakarta Utara. Bisnis di bidang knowledge industry memang sudah lama jadi impiannya. “Ini berawal dari keprihatinan saya pada kondisi sekolah. Selama ini, image sekolah itu selalu menunjuk pada bangunan sekolah, pagar tinggi, satpam, banyaknya PR, seragam, dan pelajaran padat. Anak-anak sering merasa bosan dan tertekan,” ungkap Hughes.

Presenter kondang itu juga prihatin terhadap anak-anak yang sekolah hanya untuk mengejar kelulusan. Tidak tahu arah setelah sekolah. Tidak tahu harus mengerjakan apa setelah lulus. Hughes menyebutnya dengan “generasi Sarimin”—Sarimin adalah nama populer buat tarian monyet. “Selama ini, sekolah sering memperlakukan anak-anak sebagai objek, dan bukan subjek. Mereka lebih dididik menjadi anak buah ketimbang menjadi seorang entrepreneur. Mereka justru sering dieksploitasi oleh sekolah,” tegasnya.

Akhirnya, bekerja sama dengan Direktorat Pendidikan Luar Sekolah Departemen Pendidikan Nasional, Hughes mendirikan e-Hugheschooling pada 24 April 2007. “Kami tidak memakai nama homeschooling karena kurang familiar dan ada pemahaman yang salah bahwa model sekolah ini cenderung membuat anak tidak  bersosialisasi,” imbuh duta PBB untuk anti-trafficking anak dan perempuan ini.

Nama e-Hugheschooling mengacu pada model belajar di rumah dengan menggunakan jaringan internet.  Masing-masing anak dilengkapi dengan laptop. Metode pembelajarannya berbasiskan web yang didesain khusus seturut kebutuhan anak didik. Dengan jaringan ini, setiap anak, orangtua, motivator (guru), dan tim ahli, bisa langsung mengakses sistem pendidikan melalui internet, SMS, atau pun ponsel yang tersimpan dalam main portal server.

Peran sentral dari pendidikan sekolah rumah ini adalah orangtua murid. Orangtua dapat berkreasi sepenuhnya untuk menciptakan kegiatan belajar di rumah secara menyenangkan. Sementara itu, e-Hugheschooling menyediakan modul inspirasi yang bisa dikembangkan secara inovatif untuk para orangtua atau motivator. Model pembelajaran itu terdiri dari pendekatan pembelajaran, metode pembelajaran, evaluasi pembelajaran, teknik evaluasi pembelajaran, dan asesmen psikologis sebagai alat bantu.

Konsep sekolah rumah tersebut digodog kurang lebih setahun. Dengan UU Sisdiknas No. 20 tahun 2003, mereka diperbolehkan menyelenggarakan pendidikan kesetaraan di bawah departemen pendidikan di luar sekolah. Ujiannya dengan paket A, B, dan C. Lulusan paket itu setara dengan pemegang ijazah SD, SMP, atau SMA.  “Eligibilitas kami sama dengan eligibilitas sekolah lain,” kata pemilik Hughes International Foundation ini.

Secara umum, desain pendidikan e-Hugheschooling dikelompokkan dalam pendidikan anak usia di bawah 3 tahun, 3-8 tahun, 9-14 tahun, 15-19 tahun, dan pendidikan untuk menjadi sosok profesional. Meski sebagian besar pendidikan  dilakukan di rumah, anak-anak didik diharapkan datang ke sekolah Hughes minimal dua kali dalam seminggu. Jam belajarnya pun sangat fleksibel.

Dunia anak-anak memang sudah lama digeluti Hughes. Sebelum mendirikan e-Hugheschooling, dia membentuk sekolah presenter untuk anak-anak. “Saya sudah cinta pada dunia anak-anak. Di sekolah ini, anak adalah fokus utama. Kami berusaha mengarahkan anak sesuai bakat dan kemampuannya.” Tak heran, jika e-Hugheschooling mengusung tagline “Every child is unique.”

Bagaimana dengan kurikulum? Menurut Hughes, mereka punya kurikulum dan sistem penilaian sendiri. Untuk pelajaran umum, dipadukan dengan kurikulum dari Diknas. Ditegaskannya, program-program yang mereka tawarkan selalu mengacu pada life skill atau praktik pengalaman. Misalnya, belajar matematika dengan menghitung barang belanjaan di supermarket, pergi ke panti asuhan, belajar fotografi, dan sebagainya. Mereka juga menyediakan tenaga-tenaga ahli yang  profesional di bidangnya dan memahami psikologi anak didik.

Di sekolah ini, proporsi antara teori dan praktik, belajar dan bermain, adalah 100%:100%. Para motivator tidak pernah mengeluarkan kata-kata ajakan belajar. Tetapi selalu dibungkus dengan permainan atau kegiatan lain yang sebenarnya adalah belajar itu sendiri. Jadi, tidak bakal terlihat pemandangan anak yang sedang duduk manis dan diajari gurunya.

Dari segi pricing, e-Hugheschooling menawarkan harga cukup rasional. Menurut seorang  petugas di sana, ada dua pilihan harga. Harga promosi sebesar Rp 42 juta untuk setahun; atau per paket dengan uang pangkal Rp 19 juta, uang bulanan Rp 2,7 juta, dan biaya konsultasi dengan pakar psikologi sebesar Rp 1 juta. Itu sudah mencakup buku-buku pengantar. Untuk tingkat TK, dikenai uang pangkal Rp 15 juta dan uang bulanan Rp 1,2 juta.

Sedang positioning mereka, tambah Hughes, dilakukan oleh tim ahli dan  feasibility study. Posisi e-Hugheschooling berada di antara nasional plus dengan internasional. “Itu yang menjadi segmentasi pasar. Tapi, banyak juga anak-anak yang sangat talented. Orangtuanya berani menyekolahkan mereka ke sini.”

Pemilihan mal sebagai tempat sekolah pun tidak lepas dari pemikiran Hughes. Menurutnya, mal sekarang sudah menjadi salah satu pusat kebudayaan karena merupakan tempat di mana banyak manusia berkumpul. Ia menegaskan untuk tidak khawatir melakukan pendidikan di mal. Di sana, justru anak-anak didik diajari etika, hidup hemat, dan sebagainya.

Sebagai langkah awal pemasaran, Hughes pertama-tama mengedukasi para orangtua lewat program parenting club. Program ini dilakukan setiap minggu kedua. Ia juga menjajaki kerja sama dengan Female Radio untuk program on air. “Kepada orangtua, saya selalu menegaskan bahwa anak-anak bukanlah miniatur mereka. Orangtua adalah pendidik utama. Sekarang, dengan alasan kesibukan karier, banyak orangtua yang tidak memperhatikan anak-anaknya lagi,” katanya.

Promosinya sendiri lebih banyak bersandar pada word of mouth. Namun, sarana promosi yang menjadi andalan adalah open house yang dilakukan setiap hari Sabtu di La Piazza. Targetnya tidak muluk-muluk. Tahun ini, dia ingin  mengubah mindset para orangtua murid terlebih dulu. Jika program parenting itu sukses, otomatis muridnya nanti bakal berdatangan.

Untuk mengembangkan bisnis ini, Hughes berhasrat membuka cabang di kota-kota besar seperti Bandung, Surabaya, dan Bali. “Memang kami menyiapkan untuk buka lagi, tetapi kami tidak mau buru-buru. Ini, kan, bukan jualan barang. Tapi terkait dengan banyak manusia. Untuk membukanya, tidak boleh main-main,” tegasnya.

@ Pernah dimuat di Majalah Marketing edisi Juli 2009